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破局之戰:一家基層網點的神奇復蘇

文/圖 仲通仁

2016年10月27日,中通快遞在美國紐交所成功上市。全網皆大歡喜的同時,位于上海楊浦區的中通五角場網點,卻出現了每月上百萬元的虧損……

而到了2017年10月,中通快遞上市一周年時,五角場網點不但早已扭虧為盈,而且形成了獨到的經營模式,成為值得全網學習的優秀基層網點之一。

五角場網點現任負責人徐洪軍說:“其實每個網點都像人一樣,如果‘生病’了,就要盡早去治。只要找準病因,對癥下藥,就一定能恢復健康,甚至變得更加強壯。”

臨危受命,徐洪軍快刀斬亂麻

2016年12月初的一天,正在老家桐廬陪家人看病的徐洪軍,忽然接到了中通快遞集團董事長賴梅松的電話:“五角場網點有點問題,你有空了去看看。”當天下午,徐洪軍徑直驅車趕回上海,連公司都沒回,直接來到五角場網點了解情況。

“那時候五角場網點大概有600平米的場地,我到了以后,看到快遞堆積成山,幾乎連下腳的地方都沒有。”回憶起當時的情形,徐洪軍仍然心有余悸。

實際上,每年“雙十一”快遞旺季來臨時,一些加盟網點負責人,因為管理經驗和經營能力欠缺,面對突然成倍激增的件量,局限的場地,流動的從業人員,往往讓他們力不從心。更何況,近年來受租金、交通、競爭等客觀因素影響,各大快遞公司處于市區內的網點本就舉步維艱。

所以,看上去比較糟糕的五角場網點變得不再是個例,但問題既然已經出現,就不能無視。徐洪軍的第一反應是,“趕緊把快件處理完畢,將損失降到最低。”可是,網點現有人手并不足以在短時間內解決問題,“當時每天大概有六千票快件,只有十幾個快遞員派送,人手極度缺乏。”情況迫在眉睫,怎么辦?

經過商量并上報總部后,徐洪軍以每票3塊錢的派件費,安排找來了五十多位快件代派人員,專門處理積壓快件。“這也是權宜之計,沒辦法。只有快刀斬亂麻,才能讓網點盡快正常起來。雖然這么高的派費,網點根本不賺錢,但能夠迅速送完包裹,既維護了我們中通的形象,也保障了客戶的利益,并且我們在其中也得到了很多實戰經驗。”

很快,五角場網點積壓的快件全部派送完畢,表面的問題算是暫時解決了,可徐洪軍的心里并不輕松,“所有呈現在表面的問題,一定都有深層次的原因,我們要探究,以后怎么經營,我們也要長遠考慮。說到底,戰斗才剛剛打響。”

對癥下藥,才能治標又治本

無論在哪里經營網點,都先要有一個足夠處理快件的固定場所。五角場網點出現問題,與操作場地太小不無關系。于是,徐洪軍開始踅摸場地。

在此過程中,徐洪軍不停向基層老員工了解五角場網點此前遇到的各類情況。有人告訴他,其實在此之前,五角場前負責人就看上了附近一處地方,場地足夠大,離得也近,好搬遷,他跟對方也談過,不過一直沒有確定下來。徐洪軍了解情況后,再次登門拜訪,三下五除二就將場地定了下來。

“那是一個很大的空倉庫,臟得要命,很難處理干凈,我們清理了很多天。”然后,徐洪軍向總部工程部申請部分人員過來幫助改建和裝修。“那是我的‘老革命根據地’。”徐洪軍笑著說。此前,他在總部工程部任職。同時,中轉管理部的人也受邀來幫忙,“他們最懂分揀場地了,在設計布置上費了很大心。”

此時,“雙十二”業務旺季已經到來,隔壁舊場地在操作,新場地也在分秒必爭地準備著。徐洪軍還從總部申請借調了客服等比較稀缺的專業人員,配合網點員工工作。

該準備的都做了精心準備,所以“雙十二”期間,雖然件量較上一年猛增不少,但并沒有出現積壓。此時,徐洪軍才算松了一口氣。

不過,眼前的問題不存在了,并不代表可以高枕無憂。未來到底該如何經營,才能讓這家陷于窘境的網點徹底破局?徐洪軍回憶道:“老大當時給我交代說,你去了就要創新,要用新理念新思路來尋求突破,如果還按照五角場網點原來那一套,估計很難再有起色。”

徐洪軍口中的“老大”,指的就是中通快遞集團董事長賴梅松。他的指點迷津,對徐洪軍后續的創新經營,起到了至關重要的作用。

立竿見影,要的就是這個效果

賴梅松讓徐洪軍用新理念和新思路去管理五角場網點,并非只是泛泛而談,而是給出了一個基于公司整體經營理念的正確方向,這就是中通一直宣貫施行,并且取得了很大成效的“雙創”模式。

自創業進入穩定上升期后,中通快遞集團就制定了“同建共享、信任和責任、創新與企業家精神”的核心價值觀。徐洪軍對此也有很深體會:“我們中通為什么發展得比較快,網絡比較穩定,正是有賴于我們的核心價值觀。大家都感覺到不只是為公司工作,同時也在為自己做事。”

自徐洪軍接手后,五角場網點由加盟轉變為直營,所以能更順暢更快捷地貫徹中通理念。聽了賴梅松的一席話后,徐洪軍感覺像上了一堂快遞經營專業課,從理念高度到執行層面,都獲得了很大的靈感,他心中的底氣也就更足了。

“我們從管理上做了大幅度調整。針對之前業務員取件不積極的問題,我們改變了之前取件拿提成的做法,而是降低了中轉費,具體收件費用由業務員根據實際情況收取,只要不高于公司整體收件價格標準,多賺的錢都由他們自己支配。如此一來,每個人的取件積極性都得到了大幅度提升,原來能不取就一定不會去取,現在只要有件就一定會去取。”

“同時,規定快遞員跟公司買面單,這樣大家就會仔細保存使用,不會亂丟。既整頓了作風,也避免了不必要的浪費。”

管理模式改變后,成效立竿見影,件量馬上就跟著上漲,網點的經營狀況也日趨見好。徐洪軍說:“2016年12月接手時,網點每個月虧損一百多萬。2017年3月,董事長再次來視察時,雖然還沒有實現盈利,但虧損已經不多,經營管理上也全部理順整頓好了。到了4月份,就完全盈利了。”

徐洪軍通過手機微信,每天都會收到一份數據表:里面包括收件量、派件量、散件份額等等,一目了然。“安排了專人負責統計詳細數據。作為管理者,只有對每天的業務數據都很清晰,才能做好整體的判斷,也才能及時應對各種情況。”

目前,五角場網點每天收到數千票快件,大多以散件客戶為主,所以對服務要求比較高。“網點管理模式改變后,大家都會自發地為維護中通品牌出力,畢竟經營得越好,共同的利益就越大,這不就是主人翁精神的體現嗎?”通過徐洪軍的神色,能夠明顯感覺到他那份特殊的成就感。

連橫合縱,拓展思路辟開蹊徑

除了管理模式改變以外,五角場網點的經營模式也走出了一條探索性道路。

“做快遞,要從整個行業的角度考慮問題。今年初,我號召附近其他快遞公司網點的負責人,一起探討網點發展的事情。我們不搞低價競爭,也不妄抬價格,讓市場保持良性健康的發展。”

不僅如此,徐洪軍將各網點的老板們聚集起來后,分別出資,聯合組建了一個新事物——“快遞超市”。“我們通過實地考察,專門找了幾處地方租下來,作為幾家快遞公司為客戶集中自提快件的門店。同時,我們提出‘新零售’的做法,設想在店里搭載一些日用百貨,既為來店的客戶提供方便,又能豐富店面的經營內容,還能為公司增加收入。”

徐洪軍雖然考慮的是“新零售”,可在操作時卻因為軟硬件所限,并不能一下子使用數據和其他科技元素,只能先按照傳統零售的模式經營。

不過,等到了具體操作時,徐洪軍才發現這件事并不容易:“起初開了水果店。當時我們的想法很好,每個門店每天有800個左右的快件,如果自提率達到80%,每天就會有600多位客戶光顧店里。結果,還是因為經驗不足,出現了一些問題,比如貨源沒有找對,新鮮度和價格都受了影響,周邊的水果店也會把我們當成競爭對手來打壓……”

即便這樣,徐洪軍并不氣餒:“我們一直在思考,在總結經驗。我覺得模式應該是對的,我們并沒有失敗,只是項目選錯了。”現在,“快遞超市”還沒有真正成熟起來,徐洪軍仍然對它充滿了期望。

而對于普通業務員來說,卻已經享受到了“快遞超市”的好處:“以前光靠騎電瓶車送件,每天能送一百來件就很厲害了,車也不太好,還要考慮安全問題,沒法多帶。現在會有大車將貨物送到‘快遞超市’,業務員送完自己電瓶車上的快件后,直接就近去‘快遞超市’取件,節省了很多時間,也就能送出很多件,收入也增加了不少。”

一年來,五角場網點的人和事,都發生了巨大變化。徐洪軍的很多夢想,還需要時間來逐一實現。上市僅一年的中通,未來同樣面臨著很多未知的挑戰。“新時代,新征程”,此行可期,此景可待。

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